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14.10.2011

Weltmarktführer Vetter: „Wir laufen in den Schuhen unserer Kunden"

Beim Ravensburger Unternehmen Vetter füllen zahlreiche große Pharma- und Biotechs dieser Welt ab. Wir haben den oberschwäbischen Weltmarktführer nach den Gründen für seinen internationalen Erfolg gefragt.

Unsere Fragen beantwortete Peter Sölkner, Geschäftsführer Vetter Pharma International GmbH. Sölkner ist seit 2008 bei Vetter, zuvor war er bei Sartorius Stedim Biotech USA, davor Bereichsleiter Key Account Management bei Vetter. Der Vertriebsprofi ist diplomierter Chemieingenieur und hält einen MBA der Columbia University, NY.

Seit Mitte der 90er-Jahre wächst Vetter mit atemberaubender Geschwindigkeit, scheinbar unbeeindruckt von Finanz- und Wirtschaftskrisen. Was macht den Erfolg des oberschwäbischen Unternehmens aus, das es „von der Apotheke zum Weltmarktführer“ brachte?

Auf dem Weg zur globalen Spitze durchlief das Unternehmen sicherlich mehrere Phasen und Strategien der Internationalisierung? Können Sie diese kurz skizzieren?

Vetter hat sich frühzeitig auf die internationalen Dimensionen der Pharma- und Biotech-Branche verstanden und danach gehandelt. Wir haben uns stets auf die Bedürfnisse der internationalen Kunden ausgerichtet und bereits in den 80er-Jahren eine Tochtergesellschaft in den USA gegründet. Hinzu kamen die kontinuierliche Investition in modernste Standorte und die Erfüllung hoher internationaler Standards, auch für die Zulassungsbehörden. Wir haben uns damit auseinandergesetzt, was die FDA, die europäische EMA und andere internationale Behörden brauchen. 1988 bestanden wir das erste Audit der amerikanischen Zulassungsbehörde FDA. Seither erhalten wir fast jedes Jahr Besuch von dieser Behörde. Wir haben unser internationales Geschäft kontinuierlich organisch ausgebaut.

Welches sind die wichtigsten Märkte, welche wurden im Lauf der Internationalisierung hinzugewonnen?

Rund 90 Prozent der Injektionssysteme, die bei Vetter abgefüllt werden, gehen ins Ausland. Die wichtigsten Kunden von Vetter kommen aus den USA mit etwas mehr als 50 Prozent Marktanteil und aus der EU. Ein weiterer Leitmarkt im globalen Pharma- und Biotech-Markt ist für uns noch Japan. In letzter Zeit kommen die pharmerging (pharma + emerging, d. Red.) markets in den Schwellenländern, den sogenannten BRIC-Staaten, hinzu.

Erstmals hat Vetter 2010 im Ausland nahe Chicago/USA eine Fertigungsstätte in Betrieb genommen. Was gab den Ausschlag für diese Entscheidung und welche Bedeutung hat dies für die Internationalisierungsstrategie?

Es ist für uns ein sehr wichtiger Schritt gewesen. Der erste wirkliche Auslandsstandort war für uns eine strategische Investition. Mehr als die Hälfte der Vetter-Kunden haben ihren Sitz in Nordamerika. Und: Zwei Drittel aller in klinischen Phasen befindlichen Produkte kommen aus Nordamerika. Es geht also darum, dort präsent zu sein, wo die Märkte sind. Man soll dort fischen, wo der Fisch ist.

Sind neue Märkte wie in den BRIC-Staaten auch für Vetter von Interesse?

Die Entwicklung in den BRIC-Staaten ist für uns in jedem Fall von Bedeutung. Diese Märkte werden wahrscheinlich weiterhin im zweistelligen Prozentbereich wachsen. Kunden von uns, die jetzt schon Produkte in BRIC-Staaten liefern, lassen bei Vetter abfüllen. In diesem Jahr waren wieder die brasilianische und russische Behörde bei uns. Dort selber aktiv zu werden, dort vor Ort Kunden anzusprechen, die auf nationaler Ebene Bedeutung haben - damit setzen wir uns gerade auseinander. Wir sehen das als deutliche Geschäftschance.

Welchen Herausforderungen sieht sich ein expansionswilliges Unternehmen bei der Bearbeitung von Märkten in „Schwellenländern“ gegenüber?

Sie haben es hier mit keiner homogenen Gruppe von Ländern zu tun. Denken Sie zum Beispiel an die deutlichen kulturellen Unterschiede zwischen Indien und China. Sie haben es mit verschiedenen regulatorischen Anforderungen zu tun. Andererseits unterscheiden sich die Erwartungen an Qualität und Preisen deutlich von dem, was wir im globalen Markt gewohnt sind. Wir sehen uns natürlich auch vor der Herausforderung, eigenes Wissen und Know-how zu schützen. Kommunikationswege, Entscheidungsstrukturen in Unternehmen sind anders als bei Kunden in Nordamerika, Europa oder Japan. Hier müssen wir uns auf andere Gegebenheiten einstellen.

In Indien hat sich die Familie Vetter früh (1996: Gland Pharma Ltd.) engagiert, von Aktivitäten in China ist nichts an die Öffentlichkeit gedrungen. Ist der chinesische Markt etwa nicht für Vetter interessant?

Märkte wie Indien und China bieten einiges an Potenzial für die Zukunft. Welche konkreten Möglichkeiten sich für unser Unternehmen generell in Asien bieten, prüfen wir derzeit. Grundsätzlich verfolgt Vetter den Ansatz, zunächst in den weiter entwickelten Märkten Fuß zu fassen und von dort aus weitere Schritte zu gehen. Wir verfolgen zum Beispiel solche Initiativen gerade mit großem Erfolg in Südkorea.
China ist für einen Pharmadienstleister wie uns in regulatorischer Hinsicht nicht ganz einfach. Normalerweise können Sie nur Produkte in Verkehr bringen, an denen Sie die Lizenz halten. Das aber entspricht eigentlich nicht der Struktur eines Lohnherstellers. Doch es tut sich einiges in der regulatorischen Landschaft. Man muss dies sehr genau beobachten. China ist für uns ein Markt, den wir nicht abgeschrieben haben, sondern sehr genau beobachten.

Die Pharma- und Biotech-Welt gilt als schnelllebig. Welche Anforderungen musste man sich in den 90er-Jahren, welchen neuen in den 2010er-Jahren stellen? Welche Herausforderungen sehen Sie auf Vetter zukommen?


Blick auf Vetters neue Produktionsstätte im Illinois Science + Technology Park in Chicago.  (© Vetter)

Die Pharma- und Biotech-Branche entwickelt sich zwar sehr dynamisch, folgt aber andererseits längerfristigen Trends und Entwicklungen.

Die 90er-Jahre waren von der Globalisierung geprägt, die Märkte öffneten sich in Richtung internationaler Wettbewerb. In den letzten zehn Jahren hat sich die Branche international weiter entwickelt, was sich jetzt auch in den Schwellenländern zeigt.

Wir werden künftig einen intensiveren Wettbewerb sehen, aber zudem auch Chancen, neue Märkte zu erschließen. Wir richten uns darauf ein und treiben diese Internationalisierung voran.  Ein weiterer Trend aus den 90er-Jahren ist die Biotechnologie. Jedes zweite zugelassene Präparat hat mittlerweile etwas mit Biotechnologie zu tun. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Wir müssen uns frühzeitig auch strategisch damit befassen, was in fünf oder zehn Jahren gefragt sein wird.  

Wer sich zum Bau teurer Hightech-Fertigungsstätten entschließt, muss die Trends der Pharma- und Biotech-Welt vorwegnehmen. Wie lässt sich vermeiden, dass daraus ein russisches Roulette wird?

Die Dynamik folgt größeren Trendlinien. Vetter kennt den Markt, wir kennen die Trends und unsere Zielgruppen. Wir beobachten die Branche, tauschen uns mit anderen Experten und Entscheidungsträgern aus. Auf dieser Basis arbeiten wir mit unseren Kunden in Form strategischer Partnerschaften zusammen. Diese entwickeln uns gegenüber mittelfristige Planungsszenarien und sagen uns, was zur Versorgungssicherheit auf dem Markt gebraucht wird. Darauf stimmen wir auch unsere Investitionen ab. Das gibt uns eine Planungssicherheit und ermöglicht es uns, als nachhaltiges Unternehmen zu wirken. 19 von 20 der Big-Pharma-Unternehmen sind Kunde bei Vetter. Diese Kunden kennen wir alle recht gut, auch die höheren Entscheidungsträger. Es ist ein Vertrauensgeschäft, wenn sie Medikamente mit milliardenschwerem Umsatzpotenzial abfüllen lassen wollen. Wir bekommen die Grundströmungen aus allen möglichen Richtungen mit. Meistens ergibt sich daraus ein klares Bild. Insofern spielen wir alles andere als russisches Roulette, sondern haben unsere Investitionen auf eine breitere Basis gestellt.

Als 1993 der deutsche Gesundheitsminister im Gesundheitswesen sparte, musste Vetter Personal entlassen, weil einige Pharma-Kunden Schwierigkeiten bekamen. Seither gab es immer wieder Sparbemühungen, Vetter verdreifachte stattdessen seine Mitarbeiterzahl und baute kapitalintensive Fertigungsstätten. Ist denn der deutsche Markt für den Global Player Vetter überhaupt noch wichtig?

Die Branche ist international. Deutschland gehört nach wie vor zum Weltmarkt. Der deutsche Markt bleibt für uns wichtig. Man kann ihn aber nicht mehr isoliert betrachten, allein schon wegen der EU und der daran geknüpften Zulassungsverfahren. Das uns auditierende Regierungspräsidium Tübingen ist an EMA-Standards gebunden, die ihrerseits von der EU vorgegeben werden. Deutschland und die Region sind unsere Basis. Dazu stehen wir. Wir werden uns auch künftig in unserer Heimat engagieren. Wir werden weitere Investitionen in Deutschland anstoßen, als dem Produktionsmarkt mit technologisch sehr hohem Standard. Verglichen mit 1993 hat sich Vetter inzwischen wesentlich breiter aufgestellt. Mehr als 90 Prozent unseres Umsatzes kommt nicht mehr aus Deutschland.

Welche Trends, welche Märkte werden in naher Zukunft Ihrer Meinung nach wichtig und wie stellt sich Vetter darauf ein beziehungsweise hat sich schon auf die Zukunft eingestellt?

Wir haben einen wachsenden Homecare-Sektor, der für unsere Kunden sehr interessant ist, auch im Hinblick auf innovative und anwenderfreundliche Injektionssysteme, wozu wir die passenden Lösungen anbieten wollen. Weiterhin registrieren wir einen aufstrebenden biotechnologischen Trend: Die hergestellten Präparate können derzeit meist nur über Injektionssysteme verabreicht werden. Wir konzentrieren uns auf Orphan Drugs und personalisierte Medizin. Auch die Internationalisierung geht weiter, die ‚pharmerging markets’ werden an Boden gewinnen. Tonangebend bleiben für uns auf mittlere Frist (fünf Jahre plus) USA und Europa. Wir sehen auch einen Trend hin zu einer Vereinheitlichung der Zulassungsvoraussetzungen.

Gibt es auch für Vetter Grenzen des wirtschaftlichen Wachstums?

Wir wollen wie bisher organisch wachsen, und das gemeinsam mit unseren Kunden. Unser Ziel ist dabei Nachhaltigkeit, sowohl ökonomisch als auch ökologisch. Diesen Prinzipien sind wir treu geblieben. Wir werden weiterhin wachsen und sehen für die nächsten Jahre einen positiven Trend.

Die Fragen stellte Walter Pytlik, BioRegionUlm.
Ein Beitrag von:
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wp - 14.10.2011
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